Ante un problema con un jefe o un compañero, ¿a quién recurre el empleado? La teoría dice que el departamento de Recursos Humanos es la caja de resonancia de la organización, el área encargado de la escucha, la gestión de los conflictos internos y la responsable de hacer sonar la armonía corporativa, pero la realidad no muestra lo mismo, al contrario, señala que la mayor parte de los empleados no confía en RRHH para resolver sus problemas.
Así se desprende de un estudio elaborado por Crucial Learning y ackLabs -empresa del Grupo Ackermann International que es proveedor en exclusiva para España de la formación de Crucial Learning-, el cual señala que los empleados consideran que Recursos Humanos está al servicio de la compañía, dudan de que se preocupe por ellos, y, por tanto, ante un problema delicado (por ejemplo, un jefe tóxico o un mal comportamiento de un compañero) no recurrirían a RRHH.
Los datos recogidos en esta encuesta a 1.000 empleados indican que:
* El 75% de los empleados no confía en que el director de Recursos Humanos de su organización se preocupe por sus necesidades.
* El 37% asegura que RRHH está más preocupado por defender a la organización que a los empleados.
* Casi la mitad de los empleados (47%) no se muestra seguro confiando ni recibiendo ayuda de RRHH.
* Solo 1 de cada 4 empleados dice que su líder de RRHH es ampliamente confiable, alguien que se preocupa por las necesidades e inquietudes de los empleados y que hace un buen trabajo al equilibrar las necesidades de los empleados y de la organización.
* Solo un 9% manifiesta creer que el responsable de RRHH abogaría de manera proactiva por él.
Ante esta falta de confianza hacia Recursos Humanos, cabe preguntarse a quién recurren los empleados cuando les surge un problema. Los participantes señalan que primero acudirían a su gerente, a continuación buscarían el consejo de un compañero de confianza. Como tercera alternativa, si las dos anteriores fallan, manifiestan que intentarían resolver el problema por sí solos. Y por último, indican que valorarían recurrir a otro líder de la organización e, incluso, no hacer nada antes que acudir a RRHH.
Ese silencio tiene un altísimo coste en términos organizacionales. Como señala Alejandro López, Head of People de ackLabs: "El no tener una conversación de este tipo podría costarle a la empresa importantes sumas de dinero. Si yo soy capaz de implantar en mi empresa una cultura de honestidad y transparencia, donde los problemas salgan pronto a la luz, vamos a ser capaz de resolverlos mucho antes y evitar los altos costes de los conflictos no hablados y enquistados"
En la encuesta también se pregunta a los participantes sobre qué inquietudes o problemas se sentirían seguros de hablar con RRHH. Los temas relacionados con acoso, discriminación o cuestiones éticas surgieron en primer lugar. Ahora bien, ninguno de ellos destaca con un porcentaje significativo: acoso sexual (15%); discriminación y/o falta de respeto (14%); compensación y beneficios (13%); problemas con el supervisor u otros líderes (9%); o conciliación trabajo/vida (9%).
En cuestiones culturales o morales, conflictos interpersonales dañinos, la manera en que los líderes se comunican con sus equipos o la forma en que se aplican la estrategia, la visión y la misión, los encuestados no consideran a RRHH como un interlocutor. En este sentido, muchos afirman no creer que Recursos Humanos tenga el poder suficiente para generar un cambio y, en el caso de tenerlo, consideran que haría prevalecer los intereses de la empresa por encima de los de los empleados.
Aunque muchos profesionales de los recursos humanos se esfuerzan por ser un recurso positivo tanto para el liderazgo organizacional como para los empleados, parece ser que gran parte de la fuerza laboral todavía no siente esa buena voluntad. Es por ello que los autores del estudio, Joseph Grenny y Derek Cullimore, cofounder y vicepresident People & Culture, respectivamente, de Crucial Learning, junto con Alejandro López, Head of People de ackLabs, proponen tres tipos de acciones para ayudar a Recursos Humanos a ganarse la confianza de los empleados.
No contar con las habilidades necesarias para comunicarse bien con los compañeros y los líderes es un lastre para generar relaciones saludables en el entorno laboral y para la resolución de los conflictos que surgen en el entorno actual. ¿Cómo decirle a un jefe que no estás de acuerdo con la planificación del proyecto que ha hecho? ¿Cómo rebatir la opinión de un compañero? ¿Cómo poner de manifiesto la existencia de un comportamiento tóxico? La realidad es que la mayor parte de las personas se siente incómoda gestionando este tipo de conversaciones y carece de las habilidades necesarias para afrontarlas de una manera constructiva...
Los expertos consideran que Recursos Humanos tiene la capacidad para formar a los empleados en la gestión de este tipo de conversaciones difíciles o cruciales, dotarles de las habilidades y herramientas necesarias para gestionar el conflicto o las diferencias de criterio que pueden surgir en el día a día de los equipos. La clave reside en aportar a los empleados guías para la gestión de este tipo de conversaciones, ayudarles a prepararlas y realizar seguimientos con sesiones de formación adicionales que les permitan ser autónomos a la hora de resolver sus problemas.
En este sentido, los expertos de Crucial Learning y ackLabs indican que “los empleados confiarán más en Recursos Humanos en la medida en que les ayude a desarrollar las habilidades necesarias para poder mantener conversaciones difíciles con sus compañeros y líderes”.
Si el empleado llega a RRHH con un conflicto interpersonal sin resolver, los expertos de Crucial Learning y ackLabs también proponen un cambio de enfoque en la actuación tradicional de Recursos Humanos. Así, en lugar de actuar documentando la situación y aplicando medidas correctivas, sugieren que RRHH adopte un papel de mentor con el empleado para ayudarle a reflexionar, analizar e identificar los mejores pasos a seguir, y que le sirva de apoyo y guía.
“Este enfoque ayudará a posicionar a Recursos Humanos como un facilitador del crecimiento y el desarrollo del empleado, y eso redundará también en un incremento en su confianza hacia los responsables de la gestión de personas”, aseguran los expertos.
El tercer enfoque que puede adoptar Recursos Humanos, cuando se trate de una situación que el empleado no pueda resolver por sí solo, es la de intervenir como mediador. En este caso, puede escuchar los puntos de vista de cada parte de manera independiente y, a continuación, unir a las dos partes para una conversación sana y productiva. En esa reunión, indican los autores, es importante que RRHH establezca, al comienzo de la misma, una serie de reglas básicas que incluyan, por ejemplo, permitir que cada parte cuente su historia o describir hechos y comportamientos en lugar de emitir conclusiones y juicios. “Recursos Humanos debe mediar de manera neutral y conseguir que ambas partes se sientan escuchadas y, sobre todo, que se identifiquen áreas de propósito y respeto mutuos, y se impulsen acciones concretas para la solución del problema. De esta manera, actuando desde el equilibrio, conseguirá corregir la visión que el empleado tiene de su función en la organización y que empiece a verlo no solo como un facilitador de los objetivos de la compañía, sino también de los intereses de los empleados”, afirman los autores.
“Cuando los empleados y la organización vean a RRHH como algo más que como ‘los de los salarios y la seguridad laboral’ y comiencen a percibirlos como entrenadores, mentores, mediadores y socios del negocio, es decir, los sientan interesados en sus problemas y en su carrera, sólo entonces, aumentará la confianza y el poder de decisión de esta función”, concluye Alejandro López, Head of People de ackLabs.